Adaptive Leadership. Führen, wenn niemand die Richtung kennt.
Hohe Komplexität, widersprüchliche Infos, emotional aufgeladene Situationen: Die kollaborative Methode Adaptive Leadership zeigt, wie Führung gelingt, wenn es richtig unübersichtlich wird.
Wenn ein Computer mehrmals abstürzt, kann der IT-Support weiterhelfen. Er prüft Fehlerquellen, erkennt das Problem und installiert das nötige Patch. Fertig. Aber wie gehen Führungskräfte vor, wenn eine Organisation nachhaltiger werden möchte oder Künstliche Intelligenz das eigene Geschäftsmodell bedroht? In solchen Fällen braucht es gemeinsames Lernen statt schneller Lösungen. Das Adaptive Leadership Framework unterstützt Menschen und Organisationen, sich an veränderte Bedingungen anzupassen und dabei handlungsfähig zu bleiben.
Was ist Adaptive Leadership?
Adaptive Leadership ist ein kollaborativer Leadership-Ansatz, der in den 1990er Jahren von den Leadership-Experten Ronald Heifetz, Marty Linsky und Alexander Grashow an der Harvard Kennedy School entwickelt wurde. Heifetz, Gründungsdirektor des Center for Public Leadership an der Harvard University, definiert Leadership als die Praxis, Menschen zu mobilisieren, damit sie gemeinsam Herausforderungen angehen und erfolgreich sein können.
Der Begriff adaptiv leitet sich vom lateinischen adaptare (anpassen) ab und beschreibt den Kerngedanken dieses Führungsansatzes: Führung bedeutet, sich selbst und andere so weiterzuentwickeln, dass sie sich an veränderte Bedingungen anpassen oder selbst Veränderungen anstoßen können. Inspiriert von der Evolutionsbiologie gehen Heifetz und Linsky davon aus, dass Organisationen sich an im Wandel begriffene Umgebungen anpassen müssen, um zu (über-)leben.
Dafür braucht es eine stetige Entwicklung, die sich an 3 Schritten orientiert:
1. Das Wesentliche bewahren
Alles, was zur „Überlebens-DNA“ der Organisation gehört, ihre Werte, Stärken, ihr Zweck, wird erhalten.
2. Überholtes loslassen
Strukturen oder Denkweisen, die nicht mehr dienen, werden verändert oder losgelassen.
3. Neues schaffen
Neue Arbeitspraktiken, Kompetenzen und Haltungen, die die Organisation befähigen, in komplexeren Umgebungen zu bestehen, werden integriert.
Kurz gesagt: Auch Organisationen durchlaufen Zyklen der Anpassung. Das gelingt nur durch gezielte Entwicklung und gemeinsames Handeln.
Managen versus Führen
Adaptive Leadership unterscheidet zwischen 2 Problemarten in unserer Arbeitswelt und stellt eine zentrale Frage: Um was für ein Problem handelt es sich?
Technische Probleme, ob ein Computerabsturz oder ein Herzinfarkt, sind klar definiert und werden von Experten gemanagt. Adaptive Herausforderungen hingegen sind unvorhersehbar, widersprüchlich und oft emotional aufgeladen. Wenn sich Mitarbeiter im Homeoffice entfremden oder eine Organisation inklusiver werden möchte, reicht Fachexpertise allein nicht. Hier beginnt Führung: Räume zu schaffen, in denen Menschen Unsicherheit aushalten, bis Neues entsteht.
Was Führung heute allerdings systematisch erschwert, ist gleichzeitig eine Errungenschaft: Spezialisierung. Experten, die oft auch zu Führungskräften befördert werden, können technische Probleme lösen. Doch der Lösungsmuskel versagt bei adaptiven Herausforderungen. Wenn Mitarbeiter und Führungskräfte versuchen, adaptive Herausforderungen technisch zu lösen, dann klopft die Herausforderung bald wieder an, meist lauter als zuvor. Zum Beispiel der Klimawandel: Er lässt sich nicht allein durch CO2-Zertifikate oder technologische Innovationen bewältigen. Es braucht kollektives Lernen, neue Formen der Zusammenarbeit und den Mut, Routinen zu hinterfragen.
Führen jenseits formaler Autorität
Adaptive Leadership markiert einen Paradigmenwechsel: Denn Führung ist keine autoritäre Position mehr, sondern eine Praxis. Jede Person kann theoretisch führen, unabhängig vom Platz im Organigramm. Formale Autorität rückt damit nicht in den Schatten, denn sie bietet Sichtbarkeit, Einfluss und Entscheidungsmacht, aber auch Grenzen. Jede Rolle bringt unterschiedliche Ressourcen mit sich. Praktikanten verfügen z.B. über wenig Ressourcen, können aber leichter Gewohnheiten hinterfragen und kritische Fragen stellen (Warum machen wir das denn so?) oder (Ich verstehe die Strategie nicht. Wie bringt uns das weiter?), Führungspersonen riskieren in diesen Fällen mehr Ansehensverlust, wenn von ihnen aufgebaute Strukturen infrage gestellt werden.
Wir neigen dazu, zu glauben: Wer mehr formale Verantwortung trägt, führt auch mehr. Zum Missverständnis, Führung zu personalisieren, trägt bereits der Begriff Führungskraft bei. Im Sinne von Adaptive Leadership bedeutet Führung jedoch, den Status quo zu hinterfragen, Spannungen sichtbar zu machen, Lernen zu ermöglichen, statt mit bekannten Werkzeugen Ordnung wiederherzustellen.
Führungskräfte und Mitarbeiter gestalten die Räume, in denen das möglich wird. Sie orchestrieren, ob geführt oder gemanagt, gefragt oder beantwortet wird. Dieser Prozess erfordert viel Achtsamkeit und Gespür für Kontext und Mensch. Vertraute Realitäten infrage zu stellen, kann Widerstand produzieren. Führung ist heikel: Sie erfordert einen klaren Rahmen, Taktgefühl und strategisches Gespür. Adaptive Leadership bedeutet nicht, es allen recht machen zu wollen. Ein Safe Space im Sinne des Adaptive Leadership ist kein Ort, an dem es immer angenehm ist. Es ist ein Raum, der sicher genug ist, um unbequeme Wahrheiten oder Konflikte anzusprechen.
Niemand kennt alle Antworten
Adaptive Leadership ist kein Patentrezept, sondern eine Haltung: ein ständiges Üben von Achtsamkeit im Sinne von: Bewahren und Bewegen, Loslassen und Erneuern. Ein Drahtseilakt zwischen Stabilisieren und Aufbrechen. Dazu braucht es (De-)Mut, die Fähigkeit, Unsicherheit auszuhalten und die Bereitschaft, offen zu bleiben. Besonders dann, wenn auch die eigenen Glaubenssätze auf dem Spiel stehen.
Denn Menschen scheuen nicht die Veränderung selbst, sondern die Verluste, die sie mit sich bringt. Wer loslässt, kann sich wirklich auf das Neue einlassen.
