Ziele oder Unternehmenserfolg: Verwechselst du Zielklarheit mit Kontrolle?

Ich erlebe immer wieder, dass Teams in Workshops an ihren Zielen arbeiten und mit enormer Ernsthaftigkeit auf sie schauen. Sind Ziele da, wirkt alles sauber, messbar und geordnet und vielleicht genau deshalb auch so beruhigend. Hübsch aufbereitete Ziel- und Zahlenwerke geben uns das Gefühl, wir hätten die Lage im Griff. Als könnten wir Wirkung erzeugen, wenn wir nur die richtige Kennzahl definieren, sie hartnäckig verfolgen und alles daran setzen, sie zu erreichen.

Das Problem ist nur: Viele der gewünschten Ergebnisse lassen sich gar nicht direkt steuern. Wir können sie bestenfalls beeinflussen. Umsatz ist immerhin kein Verhalten, sondern ein Ergebnis. Genauso wie Bewerbungs- und Abschlussquoten oder Produktivität. Diese Zahlen fallen nicht vom Himmel, aber sie entstehen auch nicht deshalb, weil wir uns besonders nach ihnen richten. Sie hängen an tausend Bedingungen, die sich in den meisten Fällen nicht steuern lassen.

Deshalb können wir Zielerreichung nicht linear herstellen.

Warum Ziele sich so gut anfühlen

Ellen Langer beschrieb bereits 1975 die Illusion of Control. Es ist die Tendenz, unseren Einfluss zu überschätzen, sobald sich eine Situation durch Auswahlmöglichkeiten oder Kennzahlen steuerbar anfühlt. Je unsicherer die Zeiten, desto mehr beruhigt es uns, wenn wir glauben, wir hätten eine klare Richtung definiert. Obwohl sich das erstmal kein Stück auf unsere Lage auswirkt.

Dazu kommt, dass wir das Messbare für das Wichtige halten. Und das schwieriger Messbare für zweitrangiges Beiwerk.

Also schauen wir auf die Performance-Zahlen statt auf die Qualität unserer Zusammenarbeit, die unsere Leistungsfähigkeit erst ausmacht. Oder auf unsere Geschwindigkeit statt darauf, ob wir offen genug miteinander sprechen können, wenn uns etwas aufhält, was uns schneller machen würde.

Das ist die McNamara-Fallacy: Was sich gut zählen lässt, wird überbewertet, und was sich schlecht zählen lässt, wird verdrängt, obwohl es meist viel wichtiger und ursächlich ist.

Wenn Ziele wichtiger werden als der Unternehmenserfolg

Ziele in Form von Kennzahlen zu haben bedeutet auch nicht immer, dass sie uns dahin bringen, wo wir tatsächlich hinwollen. Ich kenne einige Unternehmen, in denen zwar für die Ziele gearbeitet wird, aber nicht für den Erfolg. Denn sobald eine Kennzahl nicht mehr nur Maßstab, sondern Ziel wird, verändert sie unser Verhalten.

Das Goodhart’s Law besagt, dass eine Kennzahl ihre Aussagekraft verliert, sobald sie zur Zielgröße wird. Dann optimieren Menschen oft die Zahl statt die eigentliche Wirkung. Kunden werden zum Beispiel nicht besser beraten, sondern lediglich ihre NPS-Werte gemanagt. Und es geht nicht wirklich um die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, sondern um die Engagementquoten.

Nicht alles, was sich zählen lässt, lässt sich auch sinnvoll steuern.

Die eigentliche Arbeit

Natürlich brauchen wir Orientierung und ja, wir müssen Prioritäten setzen. Aber wir müssen aufhören, Ziele und Steuerbarkeit miteinander zu verwechseln. Gute Ergebnisse entstehen nicht dadurch, dass wir das Ergebnis pushen. Sie entstehen dadurch, dass wir die Bedingungen stärken, unter denen es wahrscheinlicher wird, ein Ergebnis zu erreichen.

Vertrauen, psychologische Sicherheit, Beziehung, Fokus und klare Kommunikation. Diese Dinge sind schwerer zu messen und gleichzeitig meist wahre Ursachen für eine Zahl, auf die wir am Ende starren.

1. Unterscheide zwischen Ergebnis und Hebel

Viele Teams reden nur über das, was hinten rauskommen soll. Wie zum Beispiel Umsatz, Wachstum oder Bewerbungen. Das ist oft zu spät im Prozess. Denn Ergebnisse sind keine Hebel. Sie sind die Folge von etwas.

Frag deshalb bei jedem Ziel: Ist das hier etwas, das wir direkt tun können, oder etwas, das aus vielen Dingen entsteht?

Wenn es ein Ergebnis ist, dann braucht ihr zusätzlich mindestens drei Hebel, die ihr tatsächlich beeinflussen könnt. Statt nur zu sagen: „Wir wollen den Umsatz auf x steigern“, könnt ihr zum Beispiel fragen:

Was erhöht die Wahrscheinlichkeit für:

Bessere Gesprächsqualität?
Klarere Positionierung?
Weniger interner Leerlauf?
Kürzere Reaktionszeiten?

So wird aus einem Ziel die wirkliche Arbeit an den Bedingungen.

2. Bewerte nicht nur, was messbar ist

Das Messbare gewinnt in Unternehmen fast immer gegen das Wesentliche, weil es eindeutiger erscheint. Bindung, Vertrauen, Klarheit und Zufriedenheit wirken schwammig. Und genau deshalb fliegen sie so oft aus der Priorisierung, obwohl sie die gesamte Gleichung bestimmen.

Mach dir deshalb bei jedem KPI bewusst:

Was übersehen wir gerade, weil es sich nicht so leicht zählen lässt?
Welche qualitative Information brauchen wir zusätzlich, um eine Zahl überhaupt sinnvoll lesen zu können?

3. Frag bei jeder Zahl: Welche Geschichte erzählen wir uns gerade dazu?

Kennzahlen sind nie neutral. Wir deuten sie. Und genau da entstehen die größten Fehler. Eine sinkende Conversion kann ein Vertriebsproblem sein. Aber auch ein Produktproblem oder ein Vertrauensproblem. Vielleicht ist es auch ein Timingproblem.

Vieles klingt schlüssig, ist aber meist nur eine sehr vage Kausalitätsfantasie, denn die erstbesten Kausalitäten, die wir den Zahlen zuschreiben, gibt es oft gar nicht.

Stellt euch im Team neue Fragen:

Was wissen wir wirklich, und was interpretieren wir gerade nur?
Welche anderen Erklärungen wären ebenfalls plausibel?
Was bräuchten wir, um diese Zahl wirklich zu verstehen?

Diese kurze Irritation schützt euch vor der gefährlichsten Form von Management: Aktionismus.

4. Richte Ziele auf Wirkung aus, nicht nur auf Beweisbarkeit

Zielarbeit ist am Ende oft nichts anderes als die Suche nach Belegen. Wir wollen beweisen, dass wir gut gearbeitet haben, dass unsere Strategie richtig war oder dass sich etwas gelohnt hat. Deshalb hängen wir uns an Kennzahlen, die ordentlich aussehen. Nur hat Beweisbarkeit wenig mit Wirkung zu tun.

Die Frage ist nicht: Welche Zahl können wir am Monatsende zeigen? Sondern: Woran würden wir merken, dass hier wirklich etwas besser geworden ist?

Manchmal ist die wichtigste Verbesserung nicht gleich in einer Kennzahl sichtbar, sondern darin, dass weniger Konflikte eskalieren, weniger sinnlose Arbeit entsteht und Menschen mutigere Ideen äußern.